值得深思的一个问题。
事情的起因是前不久我的一位朋友突然解散了他运营了几年的微信群，这个群聚集了很多国内 SaaS 领域的一线从业者，当时他给出的解释也很直接—— SaaS 行业不再值得关注，作为长期潜水但默默关注群聊的我也很诧异，毕竟痩死的骆驼比马大，当年 SaaS 行业也曾受到无数投资人热捧。
拿我自己来说，当年刚进媒体的时候关注的就是企业服务赛道，和其他行业不同，它有着比较高的专业度，因为要经常和产品、技术打交道，所以对于一个新人小白来说，想真正搞懂一个专业名词都要花上半天时间。尤其是在 2020 年前后，各类 SaaS 软件层出不穷，从消费级到工业级，各个初创公司的 CEO 成了最忙碌的人。
这些创始人此前大多是各家互联网大厂的中高管，他们极具热情，业务能力是同辈的佼佼者，过去积累了大量的人脉与资源，也相信未来在中国会诞生类似像 Salesforce 一样的传奇公司，而他们将成为下个时代的引领者。
但后来的故事大家都知道了，即便 SaaS 理念在欧美盛行，但中国 SaaS 似乎陷入了一种怪圈，如果说之前还有人热衷讨论国内 SaaS 究竟该走 PLG（产品为王）还是 SLG（销售为王）路线，那么今年的语境变得更加干脆，比如此前业内爆火的一篇檄文，大意是国内根本不适合 SaaS 模式生长。
针对这件事，先前还有很多一线创业者写文反驳，认为中国 SaaS 将是一个长坡厚雪的过程，需要时间沉淀和成长。但事实真的如此吗？如果以 3 年为周期，2020 年的 Salesforce 市值为 1400 亿美元，Workday 在 300 亿美元徘徊，可如今前者市值已经逼近 2200 亿美元，后者也突破 600 亿美元，反观国内玩家的商业化进展，甚至有种倒退的迹象。
平心而论，对比海外 SaaS，中国 SaaS 有着与生俱来的市场需求，甚至可以说，我们的需求在规模上更大、增长也更迅速，而且随着智能化浪潮来袭，工具类 SaaS 原本是有很大的机会的，但为什么却踏上了两种截然相反的道路呢？或者再直白些，如果说市场没问题的话，那究竟是产品本身走了弯路，还是国内的客户成功学更难落地？
海外 SaaS 的月亮为什么更圆？
过去业界流行一个观点，认为国外 SaaS 面向的客户更好搞定。
这句话背后有两层深意：第一，海外的中、大型客户很多都是成熟型企业，尽管它们所属的行业不一，但业务成熟度已经来到了一定水平，加上用人成本比较高，所以亟需工具类 SaaS 来优化流程、减小成本；第二，海外的中、大型客户很多都是行业标杆，所以对于 SaaS 厂商来说，只要搞定 KA 客户，那么这套方案是不需要大调整就可以多方复用的。
乍一看，这是一个相当完美的逻辑闭环，过去国内很多新锐 SaaS 玩家也沿用这套逻辑，认为只要搞定 KA 客户就可以高枕无忧了。但事实上，这套逻辑中间有很多陷阱，我们还是以 Salesforce 举例，熟悉这家公司的人都知道，刚开始的贝尼奥夫并没有把目标直指 KA 客户，而是避开了 Oracle、微软等巨头的锋芒，反而把重心放在了中等体量的企业身上。
这些中等规模的企业很多都在成长期，相比已经成熟的大型企业，他们更迫切需要一套工具能够优化流程、缩减不必要的员工成本，更为关键的一点是，对于 Salesforce 来说，在 SaaS 按年付费的机制下，这些客户的获客成本更低，同时也更好打交道。
如果说早期 Salesforce 的成功秘诀是赢在按年付费的销售策略上，那么真正让它登顶全球 SaaS 头号宝座的关键原因，恰恰源于它对产品打磨的重视。值得一提的是，Salesforce 对产品的打磨逻辑，并不直接体现在产品功能或者一些技术上，而是先在 2007 年推出了世界上第一个可以在统一架构部署应用的 PaaS 平台“ Force.com ” , 然后不停买买买，并购与 CRM 相关的企业。
这两个举措即便放在现在来看，也不过时。Force.com 可以把它类比成苹果应用商店，吸引开发者以获得更强的 Salesforce 生态，至于并购策略，Salesforce 更是把它一直延续到今天，背后的逻辑也很直接，如果这款产品能够补强 Salesforce 的产品生态，那最好的方式就是把它买下来。
至于后来的 AI 浪潮也好，亦或者又掀起了什么其他浪潮，尽管每一波浪潮都会萌生大量的新锐公司，这些公司可能在技术上更先进、产品体验上更好，但根本上依然动摇不了 Salesforce 的根基：强大的 CRM 生态、日益成熟的定价体系以及大量的客户支持。
这也是过去国内 SaaS 软件玩家常常容易犯错的地方，太在意模仿海外标的以致于具体到每一个动作都想学，更严重的，他们习惯性认为 Salesforce 每个决策都是对的，如果国内市场没能落地，那就是团队和市场维度出了问题，而不去思考一些问题，比如“如果说早年前 Salesforce 成功是因为按年付费的策略，那么国内 SaaS 对标传统国产软件优势又是什么？”
SaaS 的核心竞争力究竟是什么？
“中国 SaaS 的根本性问题究竟是什么？”如果把这个问题抛给 AI，它能给你列一长串答案，诸如“产品与市场不匹配”、“定制化与标准化的矛盾”、“行业认知度和市场教育”、“数据安全与标准化的矛盾”等，但如果你是一名 SaaS 从业者，你会发现，以上都是原因但却又不是重点。
为什么这么说？创过业的人都明白一个道理，对于一家公司而言最关键的只有两个字，那就是利润。尤其对于企业服务赛道而言，国内绝大多数的创业公司基本都是拿着融资抢占市场，以至于那些早年的 SaaS 玩家都忙着打单、做大规模，反而忽略了获客成本，尤其放在国内市场，和传统软件相比，如果 SaaS 工具不能给客户带来直接的利益（比如 Salesforce 的订阅制思路，确实留给客户一些思考余地和选择的权利），那么后续的续订就无从谈起。
要知道，创业这条路无论在什么时候，都是一种概率性游戏。这种概率并不以个人意志而增大，而往往依靠一个组织和一套行之有效的机制去落实，这也是国内很多创业者容易犯错的地方，为了凸显自己的特殊性与差异化，常常在“不停地做学问”中迷失自己，忽略了实践才是检验真理的唯一标准。
同样的，对于一款 SaaS 产品来说，最根本的反而不是大家常谈的 PLG 和 SLG，而是选择合适的客户，并且给他们带来实际的好处。这句话很好理解，优质的客户某种程度上就是优质资产，如果你的产品恰好能解决它们的业务痛点，那么 SaaS 的第一轮闭环就已经结束了，剩下的就是根据买方市场的需求变化作后续的更新迭代。
这里也有一个小故事值得深思，Salesforce 的产品体验常常被国内吐槽，认为既繁琐又不好用。的确，如果把国内的一些产品和 Salesforce 相比，我们的易用性甚至要比它更好，那为什么国内却诞生不了像 Salesforce 一样的 SaaS 巨头呢？
答案很简单，难用是相对的，就像用人成本加上汇率换算也是相对的，与其把目光放在“为什么海外大厂居然会采购这样难用的产品”，倒不如思考一下，国内的 SaaS 产品究竟要取代什么市场，以及这个市场究竟需要什么样的产品，而不是通过朋友圈关系拿下某个大订单后洋洋自得，以上这些道理国内创业者都懂，但都不愿意直面它、解决它。
其实本来我是想用“中国 SaaS 还会迎来第二春吗？”这个话题收尾，但想想不必了，对于这个话题，能聊的还有很多，值得反复探讨的地方也有很多，与其把精力放在喋喋不休的争论上，无论你是一线从业者，还是关注这个行业的人，其实都应该冷静下来想想，未来中国 SaaS 的征途其实就在脚下，关键就是如何走好每一步。
文章来源：新眸 的报道
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