1914年 12月，Thomas Watson Sr. 第一次将计算-制表-记录公司的高层管理人员召集在一起。C-T-R 是在 1911年经过一系列合并活动而成立的。1914年 5月，Watson 接过了掌管公司的帅印—将一个极小的联合体重新打造成为 1924年改名后的 IBM。

1962年，Thomas Watson Jr. 在位于纽约市的哥伦比亚大学对 700人发表了题为 McKinsey Lecturer 的演讲。Watson 发表了 IBM 的三个基本信念——这是目前仍指导公司运作的价值观的基础：在履行这三条信念的所有活动中尊重个人、客户服务至上和追求卓越。Watson 的系列讲座于 1963年在极具影响力的著作中发表：《一个企业的信念》。

2003年，IBM CEO 彭明盛号召 IBM 员工通过全体员工参与的在线对话 —— ValuesJam 活动重新审视公司的身份。在 ValuesJam 期间，IBM 员工聚集在一起，帮助将 IBM 的精髓注入到新的价值宣言中。这种对于长期指导 IBM 运作的信念的全新解读帮助公司通过传达“智慧的地球”议程的思维方式，从而制订了下一个世纪的进步蓝图。2008年启动的“智慧的地球”计划是一种“系统的系统”理念，它将创新融合到服务中，以解决世界上许多最复杂的问题。

许多畅销的商务类书籍都强调指出 IBM 的价值是公司长久成功的关键。这些书籍包括 Thomas Peters 和 Robert H. Waterman Jr. 的《追求卓越》（1982年出版）；Watson Jr. 和 Peter Petre 的《父子公司》（1990年出版）；Jim Collins 和 Jerry I. Porras 的《基业长青》（1994年出版）和 Louis V. Gerstner Jr. 的《谁说大象不能跳舞？》（2002年出版）。这些商业经典著作向希望了解最优秀企业特征的几代读者展现了 IBM 以信念为中心的文化。

100年来，IBM 对人的重视已经嵌入到公司内部政策和实践中。从 20世纪 10年代的员工教育计划，到 20世纪中期的公平机会和全员福利政策，再到 2005年的基因隐私政策，IBM 一直履行着尊重个人的承诺—首先从 IBM 员工开始。1941年，IBM 雇用了盲人员工——心理学家 Michael Supa 博士（见上图），帮助公司在接下来两年内雇用了 181名残疾人。

C-T-R 管理人员期望他们的新老板规定他们做什么。事实正好相反，Watson 问他们应该做什么。他没有谈论产品线或战略，而是宣扬共同的目标。据会议记录显示，他说：“希望”大家团结一心，坚持共同的目标，并且朝着同一个方向努力。”

企业文化一般是从 CEO 向下传播，但从初创 C-T-R 开始，到之后的 IBM，公司遵循了一个完全不同的道路。公司特意创造了这样一种根植于其员工的文化。这种文化并不是以产品或业务为中心，而是以关于公司在世界上的地位以及如何实现这种定位的一系列共同信念为中心。

这种文化的重要性超越其它任何方面，是公司百年兴盛的关键。以信念为支撑的企业可以在信念不变的前提下引进变革。在过去 100年中，IBM 忠诚地旅行公司的核心信念—即使是在技术转变或者全球经济演变为截然不同的模式时。

当 Watson Sr. 开始掌管公司时，公司当时生产时钟、天平和打孔卡制表机。在此后的几十年间，IBM 开展了大量与信息相关的业务，包括打字机、真空管计算器、磁带驱动器、磁盘驱动器、存储芯片、关系数据库、ATM、大型机、个人电脑、超级计算机、咨询、IT 服务软件和分析。在公司发展过程中，IBM 从在一个国家开展业务而逐步发展成为在 170多个国家为客户服务。

当然，公司的信念也随着时代的发展而演变，但在几代产品、服务和员工中—以及全世界范围内基本保持一致。1962年，Thomas Watson Jr.—Watson Sr.的儿子，也是当时的 IBM 公司董事会主席—在纽约市的哥伦比亚大学向未来的领导者发表演讲。IBM 已经走过 50年的历史，而且 Watson 受邀发表他对于企业半个世纪的发展的看法。他特别指出了 IBM 的基本信念。

他告诉听众：“我坚信，要想生存并取得成功，任何企业都必须有一套合理的信念，并据此制订所有的政策和行动。接下来，我认为企业成功的最重要因素是坚持这些信念。最后，我认为如果企业要想在不断变化的世界中应对挑战，则必须准备好在企业发展中改变除了这些信念之外的所有方面”

Watson Jr.的演讲被汇总到了一本小册子中，即《一个企业的信念》，该书成为 IBM 公司重要的著作，并且成为商学院常用的著作。

当然，世界永远不会停止向前发展。40年后，当彭明盛担任 IBM CEO 时，他和他的团队认识到科技领域和全球经济将发生重大变化。据彭明盛回忆，他们认识到，如果 IBM 要想抓住这些变化带来的机遇，则公司必须再次进行自身的转型。IBM 刚刚在 20世纪 90年代经历了具有深远影响的转型和财务改革。

彭明盛表示：“坦率地说，我并不确定管理层和财务部员工是否准备好采取措施。这也正是我们在近 10年前就做出决定的原因：要想重新创造伟大的 IBM，要求我们重新回到公司的 DNA。因此，作为 CEO，我做的第一件事就是重新审视我们的核心价值。”

这一举措转变为 IBM 的“ValuesJam”，这项为期三天的在线活动使全球各地的每位 IBM 员工评论 IBM 应代表什么，以及 IBM 员工应如何运作。这次活动在 2003年 7月 29日开始，引起了巨大的轰动—但大多数企业并不欢迎。公司在 90年代初摆脱困境的痛苦仍然未平复，而且许多评论都很刺耳。有些高管希望结束这项活动，但彭明盛对此置之不理。随着讨论的继续和规模的扩大，其它观点也不断出现，而且 IBM 员工的视野也进一步深化。

在活动结束时，共有数万名 IBM 员工参加了讨论，而且关于价值定义的探索变得日益具体，而不再是泛泛的表述。IBM 分析人员开始从关键主题讨论中挖掘文本，最终提炼出了一套由 IBM 员工制定的企业价值。这些价值不仅是关于道德规范，而且还涉及企业身份。新价值观在 2003年 11月向员工发布。尽管是以全新的方式为全新的世界制定的，但这些价值惊人地相似—与 Watson Sr. 在 1914年确立的基调一致：

从 ValuesJam 之后，随着公司希望成为其所向往的企业，IBM 员工的价值已经通过多种方式融合到公司政策、流程和日常运作中，后续的 WorldJam 2004 确定了公司施行的十几项政策和实践变化，并且发起了持续的计划，旨在将价值转变为真正的现实。

彭明盛说：“我深信，如果我们没有回到基本信念、回到我的根源、回到我们文化的基础，[大讨论之后]我们的任何工作—改造IBM的系列产品和服务…在全球范围内整合我们的公司… 甚至在全球深陷经济危机时推出智慧的地球举措—都不会高效或者以可持续的方式实现。”

在现代化时代，IBM 的价值在公司的整个历史中并不是约束市场，也不是一种愿景。它们是针对将要遵循的方式。市场和技术会持续改变；IBM 的精神及其具体形象—独特的一类人，即“IBM 人”—不会改变。

文章来源：IBM