文 | 方浩

“互联网是一个巨大的产业，每天都在发生大量的创新。像腾讯这样的公司，人再多也就1、2万人，是不可能把所有事情都自己做完的。” 腾讯副总裁，腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚对《创业邦》说。这是他入职腾讯5年来，首次接受媒体的独家专访。“很多人说，腾讯投资并购是这两年是突然冒起来的。其实这是一种误解，腾讯在2005年起就陆陆续续做了一些投资和收购，从2008年开始我们每年的投资金额和数量都是翻番的，只是很多案子之前并没有对外宣布而已。”彭说。

过去这几年，腾讯已经投资收购了过百家公司，投入金额超过百亿人民币。仅从数量上来看，这两个数字绝对不输于任何一家一线VC的盘子，而且是全线布局。不仅在中国投，在美国、在日韩、在东南亚都有企鹅的影子;既有游戏公司，也有华谊这样的传统媒体公司;既有规模庞大的电商公司，也有微型的开发团队;既有在二级市场的投资，也有以LP身份参与的创投基金。

长期以来，腾讯给人的固有印象是，什么事情都自己干。几乎所有产品线都是围绕QQ这款核武器展开的(当然，将来可能还会加上微信)，无论是自己做还是模仿别人，产品路径清晰无比;但是，作为一个战略投资者，腾讯投谁、收购谁的逻辑是什么，让外界颇感迷惑。

既是运动员，又是裁判员，这是彭志坚最不希望得到的两个标签。"腾讯虽然是几千亿人民币市值的上市公司，但还是充满着各种危机与挑战，可以说是战战兢兢，如履薄冰，随时都可能被人颠覆。腾讯成立产业共赢基金的原因，就是想通过投资并购的手段，依托腾讯开放平台，和产业上下游的公司进行合作，做一个产业的参与者、建设者和合作者，与合作伙伴共同打造一个健康的产业生态链。"彭说。

作为一家中国领先的互联网公司，腾讯有没有可能像思科、Google那样通过正向的资本运作，不断强大自己的业务，并且成为互联网创业公司的福音，而非天敌?

一、腾讯的投资战略是什么?翻开腾讯过去几年的投资清单，以传统的眼光分析几乎不可能找到什么规律：种子阶段的项目有投，A、B轮的公司有投，Pre-IPO的有投，甚至艺龙、华谊兄弟这样的上市公司也投。天使、VC、PE，每种类型的投资机构都可以往腾讯身上套。面目不清，是外界对腾讯投资布局的最大感受。

彭志坚：关于我们的投资策略，其实在腾讯内部非常清晰，最核心的就是战略价值，大部分案子我们是战略价值和财务价值并重，但第一位的永远是战略价值。

什么是战略价值?一个是优势互补，一个是前瞻布局。优势互补比较容易理解。就前瞻性布局来说，有一些投资短期之内看不到明显的合作点在哪里，但是它有潜在的长远战略价值。 就像下围棋一样，一个子下去，你也不知道最后什么结果，有可能这个子被人家吃掉了，有可能逐渐占一大块空地，也有可能在关子阶段成为一个至关重要的棋子，所以这些就是相对来说比较前瞻性的布局，我们会这么考虑。（旁白：所谓战略价值，都是相对竞争对手而言的，即人无我有、我取人舍。说白了，这和市场竞争有关，可以看做是一场零和游戏。比如腾讯投资金山，就是不想让自己在安全领域受制于人;投资顺网，就是要扼住网吧这条中国互联网的隐秘咽喉。显然，这都属于战略价值。）

二、为什么投资电商?到目前为止，腾讯最大的一串战略投资，当属电商。这也是腾讯备受争议的投资领域。原因很简单，在高举高打两年之后，中国电商行业已经成了投资机构的重灾区，几乎没有赢家。

彭志坚：其实腾讯一直做电商，从拍拍开始做起，只不过当时没有看的太清楚，所以一直没有发力。到2010年后，我们越来越觉得电商是未来互联网上最重要的应用之一，有一种很紧迫的感觉。腾讯必须随着用户的成长而成长。用户在成长，他们的需求在成长，不光要玩游戏，还干别的事，比如网上购物，比如网上学习，等等。我们就必须让我们提供的服务跟着用户的成长而成长。

当时我们想，要做这件事情，需要两个方面的积累：一方面是人才;另一方面是业务。从人才讲，投资和收购也是一个很重要的人力资本积累的方式。从业务上讲，阿里系已经规模庞大，C2C这条路已无法继续走通;而B-C方面京东快速崛起，在品类和口碑上的影响力别人也一时难以超越。作为平台型公司的腾讯，应该怎么切入?

坦白说，腾讯的流量很大，但电商流量还不大。只有培养用户在腾讯平台进行网购的习惯，积累电商流量，腾讯电商才有机会。电商流量从哪里来?我觉得最重要的是要有一些核心品类，作为培养电商流量的基础。 这些品类要足够标准、规模足够大、用户群足够多，所以3C类电商投资了易迅、鞋类电商投资了好乐买。我们甚至也考虑过1号店等其他合作伙伴。在有了充足的电商流量基础上，我们就可以在之上打造一个类似Amazon的market place.

电商这两年的日子之所以不好过，根本原因就是流量成本太高(流量成本加上其他成本覆盖不过来的话，自然会亏损)。电商平台如果能够积累大量的流量，加上Market place大量的商品，每单交易的流量成本(当然还有营销成本等)就会降低，这是平台类电商的核心优势。（旁白：腾讯以拍拍起家，但它的成长速度并没有跟上整个行业的爆发速度。到2009年，腾讯终于意识到，电商是一个价值链非常复杂的领域，从供货商、物流体 系、市场营销等一系列环节，跟腾讯原有的DNA并不完全一致，行业经验和人脉的积累，需要太长的时间。也正是从那时起，易迅、好乐买、珂兰钻石等一批电商 公司，都拿到了腾讯的Offer。据说，腾讯当年差点入股1号店，在签字前的最后一刻，被沃尔玛横刀夺爱。）

三、投资还是收购?腾讯目前的投资布局，纯粹投资占大多数，10%左右是收购。哪些项目适合投资，哪些适合收购，这也是摆在任何战略投资者面前的课题。

彭志坚：一个不能成为独立生意的项目，就好像一个不能独立跑的轮胎，如果我们觉得合适，就会倾向于收购进来，因为它反正在外面单独跑也不可能存活下去，就是汽车零部件，你得装到汽车里面去才能用;如果能够独立跑，有成为独立生意模式的可能，我们尽可能使用少数股权投资的模式。但是如果说这种企业对腾讯有非常非常重要的战略价值，是我们现有平台的一个非常重要的补充，那也会考虑收购进来。（旁白：事实上，腾讯对大部分创业团队的收购，是奔着人才去的。之前，腾讯在广州收购了一个叫做MyTT的创业团队，做手机同步助手的。当时这5个人的团队 做了几十万的用户，很辛苦，但吴宇这个团队非常棒，能力强，与腾讯的价值观也非常吻合。彭志坚说，“你说腾讯自己做不出来几十万用户的产品?那不可能。我 们看重的不是他们的产品，而是这个团队。”现在MyTT的创始人吴宇手下的团队人数已经达到200多人。）

彭志坚：不管是完全收购，还是少数股权投资，我们的原则就是保持团队的积极性，保证团队的利益，这是一个很重要的事情。所以，能够独立发展的生意，我们尽可能少做股权投资，不能够独立发展的生意，我们会用合适的方式来进入，可能会考虑全资收购，这是一个基本的原则。

当然也有一些行业，比如说游戏其实是可以独立发展的行业。因为游戏是一个创意产业，要有强大的动力和非常好的创意， 才能把这个事情做好，所以我们游戏上基本上很少做收购，绝大多数是少数股权投资。目的是为了保证团队有足够的利益保证、有足够的动力把事情做好。

四、收购之后，如何尽快让创业者成为“腾讯人”?相对投资而言，收购的难点在于如何整合。康盛创想被腾讯收购之后，戴志康跟彭志坚开玩笑说，以前在公司里有什么事，我走出办公室，在屋子里大喊一声，大家都知道怎么回事儿了，现在很多东西要审批、汇报，一开始真不适应。

彭志坚：这是不可避免的。腾讯有两万人，不可能每个人都向Pony/Martin汇报，再扁平化也会有层级。而腾讯文化的弹性在于，大家有什么重要的事情还是可以直接达到公司最高层的。对于被收购团队，在收购过程中都会进行坦诚的沟通，把困难都摆在桌面上，让大家有一个正确的预期。其实就象招聘一样，把所有好的、坏的、机会、困难、挑战都讲得很清楚，双方有个合理的预期，否则最后来了你不高兴、我也不高兴，大家都不高兴，这对大家都是损失。

腾讯进行收购，首先看创业者的风格与腾讯的文化是否契合。即团队的心态、文化跟腾讯的心态和文化是不是一致。至少我个人感觉，在腾讯4年多的时间里，腾讯是一个非常开放、非常民主、非常扁平的互联网公司，鼓励自下而上的创新，大家心态都特别好，就是踏实干活，把事情做好。

所以说我们要找的人也希望是那种踏实干活、有事业心、真想做事、想做大事的人，这个特别重要。（旁白：为了帮助对收购之后的团队更好的融入腾讯大家庭， 腾讯会就每个收购项目成立了“联合融合小组“，一般有100天的融合期，这个小组中，有投资部门的人、有业务线的人、还有财务、人力、法律等部门的人，在 期间内融合小组每一个星期或半个月开一次会，沟通，了解，并解决融合过程中遇到的各种问题。100天之后，还有半年一次的沟通，直至这个团队完全融入腾讯。

对于收购成败的判断标准，腾讯就看两点：人和事。成功的收购，优秀的团队进来之后，一定在腾讯平台上会发挥更大的作用，不 断壮大团队，推出更多更好的产品和服务，因为他们的舞台更大了，施展空间也大了。"当年收购Foxmail的时候，团队规模不大，你看现在小龙带多少人的 队伍、做多牛的产品。后来我们在广州收购的MyTT这个团队，CEO吴宇带着5个人加盟了腾讯，现在带200多人的团队，负责一批无线产品的开发。”彭志坚说。）

彭志坚：优秀创业者的四个关键词

企业要做起来最核心的是什么?除了路子要对、方向要对之外，其实最核心的是团队，团队本身决定你的路是不是对，方向是不是对，方向错的时候，能不能及时的调整。所以我们投资时一直看重团队，特别是公司的创始人。团队至少占整个考量的90%以上，团队的老大在这个团队里面占90%以上，所以说公司的创始人、公司的老大基本上决定投资的80%-90%。

那么，我们要什么样的创始人呢?肯定要聪明、要有很好的商业嗅觉等等，这些都不说了，但是我特别想强调四点：

第一是大气。我特别喜欢大气的CEO，特别正，人品要好，CEO最重要的能力是领导力。领导力不光是有长远的眼光，人品正不正、心胸是否开阔非常重要。大气开阔的CEO乐于分享，愿意跟股东、合作伙伴、自己的团队一起分享成果。如果一个创始人甚至不愿意把股权分一部分给自己的兄弟们，这会让我们有很大的顾虑。尽管这种人可能也会做的不错，但不是我们想投资的。

第二是高度。CEO一定要有高度。1米高的人下面你放不了1.8米高的人，他在下面要低着头走路的。如果你要投一家公司，你要想这个老大是不是有足够的高度，支撑一个几亿、甚至几十亿美金的公司，至少他要有这个潜力。我们经常听到，如果一个人不够做CEO，但他的产品不错，以后再找一个CEO来帮他云云，我其实不太相信这种说法。CEO就是CEO，老大就是老大，他一定要有一个高度，下面才能放高人，他有1.5的高度的话，下面可以放1.4米的人，他有2米高的时候，下面可以放1.8米的人，但是你不能说1米的人下面放一个1.8米的人，这个我认为不太可能。

第三是超强的执行能力。超强的执行力就是，一旦决定的事情，就象推土机一样，以摧枯拉朽之势，坚决执行到位。另一方面，要善于抠细节，不断的对产品进行优化，力求尽善尽美。第三，要有快速反应能力。互联网本质上是服务，一个互联网产品出来，要有亮点，但绝对不会是完美的，需要根据用户的反馈，不断的快速迭代，解决问题，优化用户体验，不断的给用户惊喜。

第四是操盘能力。这一点说白了就是关键时刻的重大决策能力。我们看到市场上很多公司，创始人很聪明、技术做的很好，产品感觉也很好等等，也很有冲劲，但是第一笔融资拿两、三百万美金的时候还好(这个盘子比较小，还能过得不错，业务发展也很好);但是一旦拿到上千万美金资金的时候，就开始乱阵脚，不知道怎么花，或者到处乱花，盲目招人、盲目扩张，到处打广告。这种情况我觉得就是操盘能力不够，或者说不够成熟，他完全就没见过这么大的场面，这种是很可怕的事情，很可能顷刻之间倒下来。

另外一个情况就是逆境的时候。作为一个成功的企业家，在逆境的时候你要有比钢筋还坚强的神经，经得住考验。比方说你做一个产品还不错，但是过段时间，大家都看你这个东西不错，很多竞争对手就出现了，这种艰难的情况下你能不能淡定、沉着，不要随着竞争对手起舞而起舞;或者董事会给你压力的时候，你能顶住，团队给你压力的时候你能顶住，这当然需要一个度，不是说别人的意见你听不进去，但是你不能瞎听别人的意见，你要听别人的意见，但是听完了以后要有判断，有主见，敢做决策，做正确的决策，而且不左右摇摆。这就是关键时刻的重大决策能力，我称为操盘能力。

腾讯是在好乐买C轮融资的时候进入的。当时准备这轮融资的时候，正是电商行业最风光的时候，投资人都追着跑。那段时间，鲁明和李树斌几乎每天都在接见投资人，最后两人应付不过来，干脆“轮流接客”。所以当彭志坚找上门来的时候，正好赶上李树斌“值班”。彭把李约到一个饭馆吃饭，表明了来意。“当时我们其实和其他机构已经谈得差不多了，接待老彭就是出于礼貌，想吃顿饭把他打发走就算了。”李树斌回忆说。

但彭志坚晓之以理、动之以情，拿出了死磨硬泡的精神。最后李树斌没办法，撂下一句话：如果你们真的有兴趣，就一星期内敲定吧。“当时我想，腾讯这么大的公司，肯定不会这么快做决策。”李树斌说。

但让李树斌和鲁明没有想到的是，不到一周，彭志坚打来电话，说，“我们可以投，方便的话就请你俩准备一下去趟深圳见下Pony(马化腾)他们，可以对腾讯有一个更全面的了解”。

李树斌至今还记得去腾讯总部的情景。“一天时间安排的非常紧凑，和业务线开会，见各位副总裁，见刘炽平(总裁)，最后在下午见的是马化腾。”据说那天下午马化腾迟到了10分钟，不停地给李树斌和鲁明道歉，最后又亲自坐电梯把他们送到楼下。“一点架子也没有。”李树斌说。

而这次深圳之行，也让李树斌他们见识了腾讯的务实。“马化腾问的都是非常细的问题，而且都是关键问题，没有一点水分。”回到北京后，鲁明和李树斌决定接受腾讯的投资。“还有一个更现实的问题，腾讯的钱我们可以不拿，但是，如果竞争对手拿了怎么办?任何创业者都会知道这个问题的重要性的。”李树斌说。

2010年年底，一款叫“胡莱三国”的游戏开始在腾讯开放平台上崭露头角。彭志坚找到胡莱三国的团队，希望投资他们。“从年底开始谈，一直到2011年上半年敲定交易。”胡莱三国的CEO黄建说，当时胡莱并不缺钱，但想到腾讯能够提供的资源，还是决定接受投资。不过，胡莱创始人乔万里和黄建提出两个条件：第一，腾讯只能买进小额股份;第二，不能进董事会。

“真的是有点不放心。你想，它自己也做社交游戏，而且做得还很好，我们当时感觉胡莱与腾讯自己的产品比，还是隔了一层。”黄建说，双方在进不进董事会这个问题上，吵了很长时间，“可以说是和Richard(彭志坚)拍了桌子。”原因是，腾讯不仅要进董事会，还要包括其游戏业务线的人。最终权衡利弊，胡莱还是接受了腾讯的董事会成员要求。

2011年，胡莱开始从社交游戏向页游转型，伴随而来的是收入上的阵痛。有一次开董事会，胡莱创始团队向投资人交待过去一个季度因转型而导致的收入下降。“本来准备好挨骂了，没想到散会之后第一个请我们吃饭、安慰我们的就是腾讯的人。”黄建说，合作之后才发现，绝对不是引狼入室那种感觉，他们给的资源、协调真的很多。

把腾讯业务线的人放进被投公司的董事会，是腾讯投资的显著特色，几乎每一家被投企业都有来自腾讯相关业务线的负责人。这种安排的一个好处是，真正实现了双方在产品层面和团队方面的无缝对接;难点在于，可能会让距离最近的两个竞争对手在同一个董事会上。

腾讯曾经投资过一家公司，这家公司在手机上的直接竞争者就包括腾讯自己做的一款产品。“一开始就有竞争，他们的人还在我们的董事会上，说不别扭那是瞎话。我们是被投企业，人家是自己培养的，血缘关系就是不一样，这一点必须得承认。”这家公司的创始人说，但是好处在于，腾讯系的企业之间的竞争，是良性的，“在市场上我们与拍拍团队真刀真枪地干，但私下里大家都是哥们，去深圳我们一块吃烧烤、喝啤酒。”

如果把中国互联网视作一个江湖，那么在腾讯内部就还存在另外一个生态系统。“大江湖的竞争是没有底线、没有秩序、没有仲裁者的，有点笑傲江湖的意思，反正大家都是无法无天。在腾讯这个‘小江湖’，竞争甚至更惨烈。你行不行，拿产品和业绩说话，其他都是废话。但是，不同在于，腾讯系内部的竞争，是良性的，有道德底线的，有秩序去遵循的，它更像一个‘法治社会’。”这位创业者对《创业邦》总结道。

文章来源：创业邦