【中国邮箱网 电子邮件频道】1月17日消息，Amazon CEO 杰夫.贝佐斯最近接受了哈佛商业评论的采访。他表示，Amazon 关心的是长期发展，消费者和股东的利益也会走向一致;喜欢创新，开发手机也属于创新的一种;不会过度担心竞争对手，而是会以“探索者的心态”做事。
(编按：访问者为哈佛商业评论的总编辑 Adi Ignatius)
问：Amazon 在 1997 年上市时，你曾在给股东的信里表示：“Amazon 关心的是长期发展”。你在当时有没有一种正在挑战正统的感觉?
答：我们当时只不过是要确保我们的广告是在陈述事实罢了。Buffett 说的很棒：“不管你是要开摇滚演唱会还是芭蕾舞演出，这都没有问题。但你就是不能把摇滚演唱会宣传成芭蕾舞演出。”上市公司就是要说清楚，你办的是芭蕾舞演出还是摇滚演唱会，然后投资者才能选择进场还是退出。
问：公司要关心长期发展，从一个 CEO 的角度，你怎么看这个问题?
答：如果你着眼于长远发展，那消费者和股东的利益就会走向一致。如果只关心短期发展则未必。我们还喜欢创造并做些新的东西，我深信，着眼于长期发展对创新非常重要，因为这一路上必定会遇到许多困难和失败。
问：你曾说过，希望播下的种子过7年再开花结果。这是否就意味着，在这过程中你会输给一些只看未来两三年的更传统的公司呢?
答：也许会吧。但我认为 Amazon 正在做的一些事情无法在两三年内完成。所以，如果我们只看两三年的财务报表的话，我们所做的一些最有意义的事情可能在一开始就完全不会考虑了，例如 Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime 等，这样的事情还有很多。
问：你对公司的股价有多关心呢?
答：我们十分看重股东的利益，所以很关心股价的长期表现。我不会天天盯着股价，这没多大意义。Benjamin Graham 说过：“看短期，股票市场就是个投票机器。从长期看，它才是一个价值衡量系统。”我们希望人们是看重我们的价值才投资我们，而不是投机。
问：那么，Amazon 为何还要经营硬件事业呢?对你们而言，这个市场的获利率并不可观。
答：我们在 Kindle Fire、Kindle 电子书阅读器这些硬件装置上有一个策略：几乎以成本价销售，然后与顾客建立长期的联繫，他们在我们的设备上向我们购买内容：电子书、音乐、电影、电视剧、遊戏和 app，我们喜欢这种做法。我们不打算在硬件销售上赚钱，不会每卖一台 Kindle Fire HD 就赚个 100 美元的利润，顾客持续用我们的产品就让我们很开心了，没什么必要让使用者不断升级硬件。
问：你曾表示过，如果找到了合适的概念和办法，就可能会创立 Amazon 实体零售店。为什么会有这种想法呢?
答：我们喜欢做些新的东西出来。我们会放眼全球，看看有什么东西能给我们启发。然后我们会把我们自己独特的想法加入进去，做些并不多馀的事情，如果世界已经有 100 家很棒的实体店，我们就不会再凑热闹去做第 101 家出来。如果我们能找到使用者想要的不一样的东西，那做起来就会相当有趣了。
问：开发一款手机是否也会被归为创新呢?
答：当然是。对这类事情你可能会问：idea是什么?怎么做差异化?为什么我不能做呢?
问：你会担心最大的挑战者吗?
答：我们不会一起床就想着今天有哪三家公司要把我们灭掉。我知道有些公司会在年度计画上首先列出前三位竞争对手，然后从那里入手。他们会从对竞争的渴望当中获得前进动力。我们不一样。我们当然也会观察其它公司并予以关注，但这不是我们的力量来源。
问：颠覆一个产业显然有些残忍。就你个人而言，是否会为 Amazon 的成功而给传统零售商造成的痛苦感到愧疚呢?
答：和别人一样，我也有些伤感，在实体书这类东西上面我也有着相当多的儿时记忆。但 Amazon 旨在尽力打造最佳的使用者体验，然后顾客再自行选择。
问：Amazon 现在在降低利润并扩大市占率，那你们在什么情况下会把目标转向高利润?
答：我们并不追求高获利率，每股现金流才是我们想最大化的东西，如果低利润的办法能够实现，我们就会去做。
问：无论是从 Amazon Store 到 Amazon Marketplace，还是从纸本书到电子书，Amazon 都勇于进行“自我蚕食(self-cannibalizing)”。但在大部份公司里，这类举动免不了会引起组织上的混乱。你又是如何成功实现这种转变的呢?
答：事情複杂起来后，我们就会透过问自己一个问题来简化：“怎么做是对消费者最有利的?”我们把它奉为信条，认为它在长期是行的通的。例如，我们有时会做一些价格弹性的研究，最后出来的结果是，我们要提高价格。但我们却没有这么做，因为我们相信，从“对消费者最有利”这个信条出发，我们就得把价格压得非常低。日积月累，我们赢得了顾客的信任，而这在长期也会将现金流最大化。
问：你一手创办的 Amazon 现在已经成为一家大公司，在领导方面你有什么可分享的吗?
答：在创办 Amazon 的头几年，我深深体会到的一点是：做创新。跑在前面做一些前人没有做过的事情，你就会长时间承受被人误解的痛苦。举个例子，曾经有人就使用者评论的问题写信给我说：“你根本就不懂你的公司。卖东西就是你的生财之道。你怎么能让负面评论存在呢?”我在读信的时候就在想：我们赚钱可不是靠卖东西，我们是在帮助顾客做购买决策的时候赚钱的。
问：你是如何把挖掘 idea(好的、被误解的)的能力制度化的呢?
答：我认为有几点。首先，有许多内部案例告诫我们，要懂得坚持、有耐心、着眼于长远发展、埋头做事、哪怕在遭受责备时也要关注顾客。其次是人才的选择，我们的员工每天起床在淋浴时，就会想着要如何从顾客的角度进行创新，并乐此不疲。
简单的说，一些公司是征服者的心态，而我们是探索者的心态。而有探索心态的人，会逐渐加入我们，在这里享受乐趣，公司也在自我强化。
问：你最近频频在大众面前露面，这对你和 Amazon 是好事吗?
答：我得谨慎行事，其实也越来越少露面了。我接受这次采访的一大原因是：我想让顾客明白是什么让我们这样做，我们的运作方式如何，又有着怎样的原则。
问：如果你不说话，不就不会有人误解你了么?
答：相信我，装哑巴也是没有用的。
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